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专访安徽建工集团董事长胡运成

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-02-23  作者:xuling  浏览次数:11442
核心提示:人物简介胡运成,男,1953年2月,中共党员、MBA,高级职业经理人,安徽建工集团有限公司董事长、总经理。曾入选安徽十大经济人物
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人物简介

    胡运成,男,1953年2月,中共党员、MBA,高级职业经理人,安徽建工集团有限公司董事长、总经理。曾入选安徽十大经济人物。担任的社会职务有中国企业家联合会、中国企业家协会常务理事;安徽省企业家联合会、安徽省企业协会副会长。

  1精彩语录

   2感恩,才会快乐;自律,一生平安。

   3创新——想别人不敢想的,做别人还没做的。

    4改造企业,必须改造经营者自己。

    5制度或标准不一样,结果会大变样。

    6承担责任,是起码的道德。

    7办企业要让结果说话。

    8和谐是第一目标、发展是第一要务、文化是第一管理、创新是第一动力、人才是第一资源、学习是第一需要。

    9经营诚信为本、管理以人为本、生产质量为本”的管理理念。

    10勤于学习、善于思考、敢于行动、不断创新。

     11提升战略执行力,就是要在适当的时间,适当的地方,以适当的方式,正确地做正确的事。

    合肥的秋天总是让人感觉脚步匆匆。在一个秋日的傍晚,一抹夕阳洒在安徽建工集团总裁办公室里,墙壁上一幅“风清弊绝”字画,显得格外耀眼。这里就是胡运成办公的地方。忙碌一天的胡运成刚开完会,又马不停蹄地接受记者的专访。他指着墙壁上的字画,称自己一直在践行这四个字。

    多重角色 华丽转身

    翻阅胡运成的简历,可以看出他在不同时期胜任多个角色:技术员、大学教师、政府官员、国企老总。每一次华丽转身,他都能运筹帷幄。特别是在接手安徽建工集团后,他在短短的几年中,神奇地将一个濒临破产的国企带入了高速发展的时期。

    在几十年的职业生涯中,组织上安排他在每一个岗位,他总是用心钻研,做出令人仰慕的成就出来。1977年,24岁的他来到安庆邮电局载波室做技术员,这种枯燥的工作在常人眼里,只需要按部就班即可。可是到了胡云成的手里,他把工作当做兴趣,枯燥的工作也就变成快乐的事情。

    技术员一干就干了5年,他后任教于安徽广播电视大学安庆分校,由于教学出色,2年之后,他被调动来到省城,执教于安徽经管学院。站在讲台上,胡运成每天面对的是一双双渴求知识的眼睛。备课、讲课、批改作业成为他生活的主旋律。他回忆,这是一段美好的时光,日子过得很单纯。校领导看到胡运成做事缜密,调他到院党办做秘书,同时也兼任教职。

    1989年,对于胡运成来说是一个里程碑。他以教师身份考取了国家干部, 进入了安徽省监察厅工作,担任监察二处的副处长。不久,他又进入了安徽省煤炭工业厅担任处级干部,到1995年副厅级。在朋友的眼中,胡运成的仕途还将继续,让朋友们十分羡慕,然而胡运成的选择让他人大跌眼镜。

    2000年,胡运成放弃了国家公务员副厅级领导干部的优厚待遇和舒适的工作,来到安徽建工担任总经理。他坦承,在此之前,他还未曾做过企业的高管。但是他十分相信自己的能力和魄力。

    上任伊始 苦不堪言

    胡运成介绍,安徽建工的发展可以划分成四个阶段。第一阶段是1995年之前的安徽省建筑工程总公司,是政企不分阶段,行政管理占主导。第二阶段是1995年到2002年,这是个转型期,从计划经济向市场经济转型,由于一开始不适应市场环境,连续多年亏损,资不抵债。第三阶段从2003年到2007年,“脱胎换骨,二次创业”,可谓凤凰涅槃,浴火重生;第四阶段从2007年至今,是安徽建工快速扩张阶段。其中,2002年是安徽建工前一个生命周期结束的时期。2003年,安徽建工经过艰难探索,开启了新的生命周期。胡运成称,他有幸看到了安徽建工翻天覆地的巨变。其实,很多人都说,安徽建工有幸在胡运成的带领下开创了第二春。然而,简单的几句话无法掩饰胡运成开启安徽建工新生命的艰难。

    胡运成来到安徽建工方才知晓,管理这家岌岌可危濒临破产的老企业难于上青天。不过,他丝毫没有后悔自己的选择。“既然是组织上的安排,我就要脚踏实地地干下去。”

    2002年11月,胡运成担任建工集团总经理、法人代表、党委书记,后改任董事长兼总经理。是年,安徽建工集团遇到了前所未有的困难。企业在册人员高达2.3万人,下岗职工8657人,离退休人员近8000人;企业施工产值在10亿元左右已徘徊多年,连续7年亏损,累计亏损2.8亿元,历史累计负债16.71亿元,不良资产3.34亿元,企业已经资不抵债。集团系统大部分单位已到了发不出工资的困境,生产经营处于停滞状态,债主纷纷登门,几乎所有银行账户均被查封,因欠费停水停电事件也经常发生。四家全员出中心单位因无法支付职工补偿费用及历史拖欠等,职工的生活无着落,稳定形势非常严峻,堵路以及恶性群体上访事件不断,在全国省属国有大型建筑企业的综合排名已降至后几位,面临倒闭的境地。

    企业之困,员工之苦,上任伊始的胡运成寝食难安。2002年至2004年那段最艰难的岁月,胡运成经历了常人难以忍受的考验,吃够了常人难以承受的苦。只可惜,这些努力有时候得不到他人的理解。在揭不开锅的日子里,企业员工把矛头对准了企业的管理人员。胡运成有时候为了做职工思想工作,时常被围攻、挨饿、被骂甚至被打。

    面对如此困难的企业形势,胡运成没有后悔,没有气馁。经过系统思考,他认为,安徽建工陷入如此困境,主要原因在于:文化落后、思路不清、机制陈旧、负担太重。而要解决这些问题,必须进行改革。

    企业改革 脱胎换骨

    力主改革的胡运成策划了如今看来是老安徽建工的救命宣言:《改革脱困方案》。 2003年7月,在省委、省政府、原省企业工委、经委的关心下,安徽建工的《改革脱困方案》得以批准并开始实施。为了彻底改革脱困,胡运成提出了“脱胎换骨,二次创业”的理念,采取了“三改一加强”系统改造国有老企业的措施,确立了改造企业的“八项任务”,拉开了安徽建工深化改革的大幕。

    一是减员。针对职工吃企业“大锅饭”的现实,经过艰苦细致的努力,分流人员1.5万多人,并全部进行了身份置换。在此基础上,深化劳动、人事、分配制度改革,规范劳动合同管理;推行竞争上岗和公开招聘;实行企业经营者年薪制、管理层岗位绩效工资制、工程项目风险抵押承包制、一线工人计件工资制等分配方式。

    二是减债。6年来,集团累计用7亿多元处理清偿债务和历史遗留问题,其中包括银行债务,职工身份置换和补偿费用,拖欠费用,退休教师移交费用;补缴8家子公司历史拖欠的社保资金近5000万元,彻底处理了长期拖欠银行系统的贷款本息,大手笔解开了银企债务链,从而提高了集团的资产质量,提升了企业的信用程度,降低了财务成本。

    三是减负。7000多名退休人员移交社区,学校和公安部门移交社会。职工生活区供水供电基本完成移交。

    四是剥离。关闭和退出7家子、分公司、11家驻外机构,止住了“出血点”。辅业剥离完成90%,30多家孙公司退出或部分退出国有序列。

    五是调整。业务结构:实施相关多元化,延伸产业链条,向高端延伸的战略。目前,安徽建工已拥有了除铁路、矿井以外几乎所有的建筑资质(其中一级以上资质34项),初步形成了从人才培训、咨询监理、设计、房建、公路、桥梁、港口、市政、工业设备安装、装饰到建机、建材等一个较为完善的产业链。组织结构:减少管理层次,实现管理层次的扁平化。按照“重组一批,改制一批,退出一批、新建一批”的思路,对非主业企业分批分类实施改制,对严重资不抵债,扭亏无望的6家子公司及集团总承包公司进行了彻底清理,成立了留守处(其中:1家整体出售),解决遗留问题。撤消了一批驻外分公司、项目部,堵住了企业的亏损出血点。同时,先后成立和改制了四家公司。2007年与省路桥集团实现了平稳重组,从而使安徽建工产业集中度提高,市场竞争力增强,产业链得到较好的延伸。

    六是产权多元化。根据安徽建工集团的实际,成立了安徽建工第四公司(集团控股20%)等三家股份公司,进行产权多元化试点。

    七是打造新型企业文化。树立“文化是第一管理”的理念,坚持从企业的实际出发,系统概括和总结企业50多年来在实践中形成的文化传统,逐步建立了具有安徽建工特色的企业文化体系。

    八是建立现代企业制度。集团建立了董事会,监事会外派,决策层与经营层相对分设,初步建立了法人治理结构。集团所属建机厂、路桥公司、水泥制品厂完成公司制改造。四公司、建科院、路港公司、建机公司、水泥制品公司初步建立了法人治理结构,成立了董事会;并向所属10家子公司派驻了监事会,初步形成各负其责、协调运转、有效制衡的管理体制。

    在胡运成的领导下,经过一系列的改革,安徽建工逐步摆脱了濒临破产的厄运。改革的阵痛,只有当事人最为清楚。走在集团最前列的胡运成首当其冲,事到如今,回想起那段艰难时光,他总是刻骨铭心。好在凭着坚强的意念和党性,凭着对搞好国有企业坚定的信念,挺过了最艰难的日子。

    放眼全球 进军海外

    2000年以来,国家确立了“走出去”的战略,极大地调动了我国各类企业“走出去”的积极性;2001年,中国加入WTO,为我国企业对外经营开拓了更为广阔、更为顺畅的交流平台。作为集团掌舵者的胡运成站得更高,想得更远。他说:“虽然安徽建工是安徽省建筑业的龙头企业,但建筑业是完全竞争性行业,仅仅觊觎安徽乃至国内的市场是不可能做大做强的。只有实施‘走出去’战略,拓展广阔的海外市场,才能获得更多更广的生存空间。”他凭着国际化经营的眼光和敢为天下先的魄力和睿智,开辟了安徽建工跨国经营的新阶段。经过周密的论证后,安徽建工制定了“借船出海”到“造船出海”和“一主两翼”海外发展战略。按照“由点成线,由线及面,逐步渗透,形成规模”的思路,在巩固“两部”市场业务的同时,安徽建工将目标定位在以非洲为主,以中国周边、中东、南美、中亚为辅的市场格局。

    非洲作为安徽建工集团重点目标市场之一,倾注了胡运成大量心血。他明确地告诉同仁们,开拓海外市场,安徽建工承受不了大的“闪失”,为了控制风险,每当开辟一方新的市场,每当洽谈一项大的业务,他总是亲自到场。2002年,安徽建工首次进入阿尔及利亚进行工程分包,之后又进入赤道几内亚、安哥拉、塞拉里昂、利比亚、尼日利亚等国家建筑市场。在工程施工中,安徽建工人以善打硬仗的一贯作风、优良的工程质量,赢得了业主和有关方面的高度评价。他们热情称赞安徽建工集团是一支“特别能吃苦、特别能战斗”的队伍,充分展示了中国建筑工人的优良素质。

    几年来,在胡运成带领下,安徽建工秉承“服务东道国市场、满意海外业主”的国际经营理念,以技术创新、业务创新、机制创新和管理创新为手段,不断开拓和占领海外市场。一方面做精做强在建的工程业务,另一方面发挥信誉的递延效应,着力开发所在东道国的后续市场,有意识地构建总承包强、专业精、主业突出的业务结构体系。逐步摆脱依附型经营,向自主型经营转变,实现海外公司从国际经营到多国经营,再到跨国经营的战略转型。

    为了进一步开拓国际市场,防范海外经营风险,胡运成经常往返于国内外,往往一飞就是十几个小时,有时途中转飞机,一等又是好几个小时,经受着蚊叮虫咬的煎熬。可是,他一到目的地就立即全身心地投入工作中,从来没有休息过。每次从国外回到合肥也顾不上倒时差,又奔赴单位处理繁忙的事务。与他同行的人无不被这种忘我的工作热情和坚强的意志所打动。

    天道酬勤。如今,安徽建工海外项目遍及非洲、中东、中亚、南美洲、北美洲、中国周边等20个国家和地区。在非洲地区,逐步走出了“由点成线、由线及面”的规模化经营之路,形成了阿尔及利亚、尼日利亚、赤道几内亚、安哥拉四个重点区域市场。组建了安徽建工尼日利亚公司、安哥拉公司、波兰公司,具备了在当地独立承揽施工任务的能力。至2008年底,安徽建工海外在建和新签项目合同总额达到70多亿元人民币,占集团全部合同额的“半壁江山”,并相继承接了阿尔及利亚康斯坦丁大学城(28亿人民币)和利比亚夏特地区市政工程(25亿人民币)等一批大体量国际工程项目;承揽的工程类型也由房建拓展到路桥、市政等领域。所承建的海外项目以质量优、进度快、服务好受到业主的广泛赞誉,进一步提升了安徽建工的国际品牌,彰显出逐步壮大的实力。

    回顾这几年的跨国经营之路,胡运成颇为感慨:安徽建工的海外经营经历了由“饥不择食”到“找米下锅”再到“点菜”的三个阶段。其中折射出安徽建工的海外经营的艰难经历,也反映出安徽建工由小到大、由弱到强的发展历程。

    高瞻远瞩 创新管理

    管理是企业永恒的主题。胡运成在长期的学习和实践中深深地感到管理对一个企业的重要性。他按照现代企业管理的内在规律,提出了“经营诚信为本、管理以人为本、生产质量为本”的管理理念,以及“以人力资源管理为核心、以财务管理为重点、以生产经营管理为基础”的管理思路,建立健全各项规章制度,落实以制度管人,按规矩办事的工作机制。同时,围绕企业管理,强化基础工作,推进管理创新,进行管理流程再造;加强企业信息化建设,促进了企业管理水平的提高。

    优化发展战略。着眼于企业长远发展,安徽建工制定了《安徽建工集团发展战略与“十一五”规划》,确立了“相关多元化、延伸产业链、向高端倾斜”的战略和从“借船出海”到“造船出海”及“一主两翼”跨国经营战略。

    加强制度、流程建设。在对集团原有的各种管理制度进行清理和梳理的基础上,制定了涵盖工程技术、经营管理、人力资源等方面97项制度,同时,建立了人力资源管理、财务管理等方面的66项管理流程,使管理制度流程化。

    推进信息化建设。组织编制了“安徽建工集团信息化建设深化设计方案”,确定了“创建一个集中式的数据中心,构建统一的数据管理平台,统一的项目综合管理平台,统一的协同办公平台”的建设目标 ,充分利用信息系统优化、固化业务流程,实现企业内部资源的充分共享,加快达到科学管控的目的,最终实现“数字化安徽建工”目标。

    加快技术创新步伐。为了推进企业的科技进步和自主创新,胡运成还亲自担任集团技术开发中心主任,坚持科研与生产、管理相结合,积极开展群众性的创新实践活动,培育自主创新能力,大力推广建筑业十项新技术和先进的管理经验。5年间集团编制“施工工艺标准”三册,总结“工法”36项,研发技术成果46项,创科技示范工程28个。

    加强人才队伍建设。胡运成积极倡导“人才是第一资源”的理念,大力实施人才兴企战略,不断创新人才管理工作机制,优化人才结构,塑造新型的人才队伍,以适应激烈的市场竞争。六年来,集团系统年共录用高校毕业生近2000人。目前,集团取得研究生学历和在读研究生人数超过150人。

    强化监督管理。集团在省属企业率先实行向子公司外派监事会制度,加强动态监督,围绕重点部位和重点环节,开展专项检查。并发挥审计监督的作用,开展效能监察,堵塞漏洞。

    加强节约型企业建设。胡运成一贯倡导"勤俭办企业"的良好作风。他以身作则,做到勤俭节约、从不乱花企业一分钱。在他的影响下,集团上下大力开展增收节支、节能降耗活动,严格控制非生产性消费支出。2009年,面对金融危机的影响,他又提出:当年招待费要比上年降10%,非生产性费用降5%。

    学习至上 上行下效

    记者在采访中,看见其办公桌上摆放着一大叠的文件旁和企管方面的书籍。除此之外,记者看到还有几本“闲书”,其中一种是《读者》。他称,在海量的工作中,看一本具有启迪意义的书籍,如同在困乏后喝一杯咖啡。

    实际上,胡运成是一个酷爱读书的人。胡运成清楚地记得,1999年,他尚在安徽煤炭厅工作的时候,他到美国哈佛大学学习的每一个点滴。“让我印象最深刻的是启发式教育。”胡运成说到此处,他告诉记者,在不经意接手安徽建工后,将在哈佛大学学到的很多知识都运用到实处。“那里的老师教授给我的每一个环节,让我受益匪浅。”谈到启发式教育,胡运成总是有说不完的话题,“做企业要有跨越式的思维,不能够固守成规,否则企业就完了。”记者注意到,有媒体曾撰文,称胡运成是一个会做梦的企业家,意思是他敢想、敢闯、敢干。

    胡运成在建工集团是学习的楷模,虽然日常管理很忙,但是他总要抽出一部分时间学习新知识。胡运成认为时间是挤出来的,只要你啃钻研,时间肯定会留给你。他读书很广泛,涉及政治、经济、管理、哲学等。不过,胡运成反对读死书,他追求读活书。要把文字的东西转化为现实的东西,才是读书的真谛。他在建工集团提倡,“勤于学习、善于思考、敢于行动、不断创新”的自我要求,把所学所得用以推动工作、指导实践,不断提高自身领导艺术和水平,增强驾驭市场经济的能力。为了适应企业发展的要求,他从2002年开始利用3年的业余时间取得了MBA研究生学历。在这3年里,除了出差,几乎全部的周六、周日和晚上时间都是在课堂上度过的。2006年通过培训,自己又获得了国家企联颁发的“高级职业经理人”的资格证书。

    有资料显示,胡运成先后参加了清华大学、中国政法大学、中央党校、国家行政学院、哈佛大学等著名高校的学习、进修,MBA毕业。在他的带领下,集团上下学习型组织建设蔚然成风,“学而优则仕,干而又则仕”的氛围正在形成。

    文化兴企 塑造精神

    “柔性的文化,刚性的制度”,胡运成强调企业文化建设和制度建设在集团发展中不可磨灭的积极作用。刚性制度的制定和落实帮助企业牢牢控制住了各类风险,而企业文化建设在最大程度上了凝聚住了人心,使企业战略实现了落地。早在2002年安徽建工集团改革伊始,胡运成就认为,必须树立企业文化。文化也是生产力,更能够推动企业的发展。发展催生更先进、更优秀的企业文化,一流的企业靠文化管理。只有建立起自己的企业文化,才能真正实现可持续发展,才能有恒久的活力。

    胡运成高度重视企业文化建设,把提高企业的核心竞争力作为企业文化研究与建设的重点。他亲自主持制定了《企业文化建设指导意见》,提出了“团结、拼搏、求实、创新”的企业精神、“和谐是第一目标、发展是第一要务、文化是第一管理、创新是第一动力、人才是第一资源、学习是第一需要”的核心理念、“经营诚信为本、管理以人为本、生产质量为本”的管理理念、“畏法、守纪、廉洁、公正”的廉洁理念等独具特色的理念体系,主持编印了《企业文化手册》。坚持“用企业精神武装员工,用共同愿景激励员工,用先进人物感召员工,用民主管理凝聚员工,用真情关怀温暖员工,用文化氛围陶冶员工”,积极构建安徽建工的核心价值观。同时,集团公司通过举办形式多样、丰富多彩的文化建设活动,提升员工的文化品位,增强了企业凝聚力。围绕“以人为本”的理念,从解决关心员工切身利益入手,把温暖和关爱送到企业的各个阶层,把改革发展的成果惠及到广大员工,不断改善工作生活条件,优化企业发展环境,营造和谐建工氛围。集团补贴2000多万元为机关和实体200多户职工购买了住房;通过送政策、送信息、送人才,加上必要的资金扶持,帮助特困家庭摆脱困境;通过“两节”送温暖,帮助特困职工解决实际困难;改善一线员工生活条件、生活环境和文化设施,着力解决农民工工资;通过创造公平公正的竞争环境和“干而优则仕”的氛围,为员工创建晋升通道;通过建立上访接待制度,畅通信访渠道,解决职工的合理诉求,积极创造和谐的内部环境。随着企业文化建设向纵深推进,安徽建工营造出良好的工作环境和文化氛围,使职工素质进一步提高,企业的凝聚力和向心力显著增强。2005年安徽建工集团被评为全国建设系统企业文化建设先进单位。

    不辱使命 扬帆起航

    至此,安徽建工集团在改革的阵痛后,企业实现了又好又快地发展。伴随着经济能量和影响辐射力的不断壮大,安徽建工也获得了一系列的荣誉称号:“十五全国建设科技进步先进集体”、“全国守合同重信用企业”、“全国建筑业诚信企业”、“中国建筑行业企业信誉AAA级单位”、“全国建设系统企业文化建设先进单位”、“全国工程总承包先进企业”、“全国五一劳动奖状”“安徽省优秀建筑业企业”、“安徽诚信施工单位”、“安徽省十五创新工程先进集体”等。连续5年荣膺ENR“中国承包商60强”,连续5年荣获“安徽企业50(100)强”,连续6年荣登“安徽省建筑业企业50强”榜首和安徽外经企业完成营业额第二名。2009年,安徽建工又荣膺中国企业500强。

    胡运成曾在多个场合告诫他的下属,时刻要把自己的命运与企业的前途相挂钩,企业强大了,自己的腰杆也就硬了。作为一个企业的领导者,个人是否算得上成功,主要取决于他能够将企业带到什么样的高度。看到安徽建工集团在世界范围内不断夺标,胡运成的心里总算有一丝安慰。他个人的荣誉,在企业成功后也接踵而来。2005年5月获得“安徽省十五发展创新工程先进个人”和“安徽省五一劳动奖章”;2005年12月被中国企业家协会、中国企业联合会作为“特殊贡献人才”,成为中国企联“高级职业经理人”,入选“中国优秀企业家”;2006年,当选为“安徽省十大经济人物”和“国家重大基础设施建设风云人物”;2007年,荣获“安徽省劳动模范”;2008年,荣获“第七届全国优秀创业企业家”;荣获一项国家管理创新成果一等奖和两项安徽省第四届企业管理进步成果一等奖,2009年安徽年度经济人物。

    站在新的起点,胡运成对企业的未来充满信心,计划在十一五末,集团公司产值要超过150亿元,利税逾5.5亿元。他坚信,只要我们以科学发展观为统领,围绕发展第一要务不动摇、不懈怠、不折腾,坚持走安徽建工特色之路,弘扬“团结、拼搏、求实、创新”的企业精神,发扬“特别能吃苦,特别能战斗”的光荣传统,在“和谐建设”、“改革创新”和“加快发展”上下功夫,安徽建工一定会成为具有较强国际竞争力的知名建筑承包商,安徽建工的明天就一定会更加灿烂辉煌。

 
 
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